De la convergence à la divergence : enseignements issus des stratégies des entreprises médiatiques canadiennes

Par Éric George, professeur agrégé, École des médias, Faculté de communication, UQAM et codirecteur, Groupe de recherche interdisciplinaire sur la communication, l’information et la société (GRICIS), courriel : george.eric@uqam.ca ; web : http://www.gricis.uqam.ca/spip.php?article10

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Le terme de « convergence » fait partie des notions les plus complexes tant de par sa nature polysémique que du fait qu’elle a été mobilisée depuis plusieurs décennies par nombre des acteurs des industries de la culture de la communication (ICC). La dimension idéologique mobilisée par certains d’entre eux n’est jamais très loin. Ainsi, comme le mentionne fort justement Dwayne Winseck, cette notion a souvent été mise en avant comme valeur positive afin de désamorcer–une bonne fois pour toutes ?–les critiques récurrentes sur une trop grande concentration de la propriété dans le secteur des médias au Canada (Winseck, 2002).

À la fin des années 1960, ce mot faisait référence à la jonction entre les secteurs de l’informatique et des télécommunications. On parlait alors de convergence du point de vue technologique, l’accent étant mis sur la numérisation progressive de l’ensemble des signaux circulant dans les réseaux de télécommunications et sur la diversification de ces signaux, la voix propre au téléphone étant dorénavant accompagnée d’autres transports de données avec, par exemple, le développement du télécopieur. Pendant la décennie suivante, comme le notent Jean-Guy Lacroix et Gaëtan Tremblay, ce discours va s’étendre vers d’autres technologies de distribution, comme la câblodistribution dans un contexte de numérisation progressive de l’ensemble des activités du secteur des communications mais aussi de l’information et de la culture (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 4). Les années 1990 seront, elles, plus propices aux propos consacrés aux « autoroutes de l’information », l’objectif des autorités étatsuniennes puis de l’ensemble des pays les plus avancés étant de mettre en place une infrastructure permettant de relier tous les appareils électroniques et informatiques entre eux et de dynamiser par la même occasion le secteur des télécommunications et, au-delà, des technologies de l’information et de la communication (TIC), considéré comme un gisement potentiel de croissance économique considérable. Il était alors question d’une croissance annuelle de 10% du marché des télécommunications alors en pleine libéralisation dans un nombre croissant de pays. Dans un contexte où la compétition entre entreprises privées était considérée comme la seule susceptible de favoriser un « boom » économique, l’État s’est vu alors confier un rôle d’accompagnateur. Au Canada par exemple, ces années-là vont être celles des législations et réglementations visant l’ouverture des différents marchés, notamment ceux des télécommunications et de la câblodistribution. On parlera alors de convergence du point de vue politico-réglementaire puisqu’à partir de cette époque, opérateurs de télécommunications et câblodistributeurs vont pouvoir à la fois transporter de la voix et d’autres données, notamment des images animées de toutes sortes, dont des programmes de télévision. Cette époque va aussi être celle de diverses expériences comme le projet UBI pour Universalité – Bidirectionnalité – Interactivité testé par le câblodistributeur Vidéotron en 1997 dans la région du Saguenay-Lac-Saint-Jean. Toutefois, l’expérience ne durera même pas un an étant donné l’engouement pour un réseau ouvert dont il était alors de plus en plus question , Internet.

Internet va justement incarner l’espoir d’un dynamisme toujours plus important de l’économie et ce, à une échelle d’autant plus vaste que le « réseau des réseaux » est présenté comme étant « sans frontière », comme en témoigne Et Dieu créa Internet, l’ouvrage de Christian Huitema. président de l’Internet Architecture Board de 1993 à 1995 et membre du conseil d’administration de l’Internet Society de 1995 à 2001 (Huitema, 1996). Dans un contexte où la place de la finance et de la spéculation deviennent essentielles dans les mutations du capitalisme, la fin des années 1990 va être marquée par la croissance considérable des valeurs boursières des entreprises du secteur des TIC, surtout si elles sont liées à Internet. Être présent dans les TIC devient quasiment nécessaire pour s’assurer de bénéficier des fruits de la croissance. Ainsi, grâce à une cotation boursière bien supérieure à sa valeur économique réelle, le fournisseur d’accès à Internet America Online (AOL), qui ne possède pourtant qu’un catalogue de clients, arrive à acheter le plus grand groupe de médias au monde, Time Warner. C’est l’époque où le web est vu comme la plateforme de diffusion de l’ensemble des contenus. D’ailleurs, en 1999, Dan Schiller reconnaît que si jusqu’à maintenant, chaque média avait son propre moyen de distribution, qu’il s’agisse de la presse, des magazines, de la radio ou de la télévision, Internet offre dorénavant une plateforme technique commune à l’ensemble de ces médias (Schiller, 1999). Pour Schiller, le Web en tant que plateforme s’avère idéal pour les conglomérats qui se sont formés pendant les quinze années précédentes. Les entreprises comme Time Warner, Disney et News Corporation ont été créées afin de multiplier les opérations de promotion croisée et de développer des programmes multi-médias. Dans leur quête de la maximisation des profits, les entreprises vont chercher à créer des programmes et à les diffuser au-delà des frontières habituelles entre filières, d’où l’engouement pour Internet. Toutefois, la situation n’est pas si simple. En tant que fournisseurs de contenus, ces groupes doivent faire en sorte que leurs produits soient disponibles pour des audiences éventuellement différentes de celles de leurs propres réseaux de distribution. Il apparaît donc difficile d’accorder des exclusivités à certains contenus qui seraient de facto refusés à des réseaux de distribution concurrents. D’autre part, en tant que possesseurs de réseaux, les groupes doivent s’assurer de distribuer une vaste gamme de services disponibles et pas uniquement les leurs. Cela dit, pour  Schiller, les grandes entreprises n’ont pas d’autre choix que d’investir dans Internet afin d’être tout simplement présentes. Il va même plus loin en écrivant qu’Internet est LA plateforme qui doit permettre de gérer et de stabiliser les relations entre les programmes et les audiences (Schiller, 1999, p.115).

C’est dans ce contexte qu’au Canada, tout comme ailleurs dans le monde avec l’acquisition de Time Arner par AOL et des studios Universal par Vivendi, l’an 2000 correspond à une vague d’acquisitions considérable qui contribue à la formation de trois grands conglomérats dorénavant présents dans une majorité des secteurs des ICC : BCE, Canwest Global et Quebecor, ce que Dwayne Winseck a appelé « l’un des systèmes les plus concentrés dans le monde développé » (Winseck, 2002, p. 798). La période est plus que jamais à l’optimisme autour de « l’économie internet » ou de « l’économie numérique », le web étant considéré comme le débouché ultime de toute la production informationnelle et culturelle (et bien au-delà puisque l’accent est mis sur le commerce électronique susceptible de transformer largement les relations entre entreprises et entre entreprises et consommateurs (voir aussi Huitema, 1996)). Le terme « convergence » revient sur le devant de la scène avec, cette fois, une dimension économique forte.

Objectif du texte et positionnement conceptuel

Dans le cadre de ce texte, nous proposons justement de nous interroger sur les formes prises par la « convergence » dans le secteur des ICC à partir du cas du Canada au cours des dix dernières années. Nous envisagerons la convergence d’un point de vue avant tout économique, mais à la fois d’ordre macro en tenant compte des grandes tendances économiques mais aussi d’un point de vue méso en abordant les entreprises de façon séparée et micro en traitant ce qui se passe à l’intérieur même de celles-ci, notamment en ce qui concerne le journalisme. Notre analyse repose sur une collecte de données issues des rapports annuels des entreprises mentionnées, des articles de presse écrite et électronique (voir bibliographie) et de données issues du Centre d’études sur les médias (CEM) de l’Université Laval.

Nos travaux se situent dans la perspective tracée dans les années 1990 par des équipes dirigées par Jean-Guy Lacroix et Gaëtan Tremblay au Québec et Bernard Miège et Pierre Moeglin en France (Lacroix, Miège et Tremblay, 1994 ; Lacroix et Tremblay, 1995, Sciences de la société, 1997). Nous allons donc adopter la perspective de l’économie politique qui, selon Lacroix et Tremblay, « fait une large place à la dynamique historique de production de la réalité sociale » et qui « s’appuie sur une analyse des rapports structurants-structurés en termes de logiques sociales et de stratégies d’acteurs » (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 233). Ces rapports structurant-structuré accordent un certain poids aux stratégies des acteurs, à commencer par les entreprises, mais tous n’ont pas le même poids dans les périodes de changement comme celle qui caractérise actuellement le secteur des ICC.

« Dans cette complexité se déroule ainsi, à travers la diversité-multiplicité des acteurs et des propositions, un procès de sélection sociale des acteurs et des propositions pouvant devenir et devenant porteurs du grand projet et moteurs de sa concrétisation. Il s’agit donc d’acteurs et de propositions ayant un fort potentiel de structuration. Cependant, il ne suffit pas que l’acteur veuille, il faut aussi qu’il puisse, donc dispose des moyens de réussir, pas plus qu’il suffit à la technologie d’être fascinante ou sophistiquée, pour que cette concrétisation se fasse. En outre, la capacité de structuration ne tient pas seulement à la taille du promoteur ou au potentiel de la technologie, elle dépend aussi de la façon dont son offre technologique est reçue et interagit avec les produits, services et usages sociaux existant déjà » (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 245).

La convergence dépend à la fois des positionnement respectifs des acteurs sociaux qui participent à un secteur, celui des ICC en ce qui nous concerne, et de leur place dans le cadre des filières existantes: cinéma, télévision, journalisme, etc. Elle est tout d’abord le résultat « d’efforts concertés, de luttes de pouvoir et de conflits qui s’inscrivent dans le cadre des logiques structurant les filières actuelles de la radiodiffusion et des télécommunications » ont écrit Jean-Guy Lacroix, Bernard Miège, Pierre Moeglin, Patrick Pajon et Gaëtan Tremblay (1992, p. 84-85). Alors qu’un certain nombre d’acteurs sociaux–des agences gouvernementales, des entreprises privées, des groupes de pression ou des usagers–en font la promotion, adoptent des stratégies visant à la mettre en place, d’autres acteurs sociaux n’y trouvent pas d’intérêt et mettent l’accent sur le maintien de distinctions entre filières. En conséquence, la convergence n’est pas dissociable d’une autre notion, celle de divergence : « La convergence technologique et l’intégration des services constituent donc des objectifs qui connaissent des contraires–la divergence, la distinction des filières et la concurrence entre elles–paraissant tout aussi souhaitable aux yeux de certains groupes d’acteurs. Enjeu social plus qu’aboutissement fatal, la convergence n’emprunte pas nécessairement les mêmes voies d’un contexte à l’autre. Les lois, les politiques gouvernementales, mais aussi la structure industrielle des pays en influencent profondément l’évolution, de même que celle des savoirs et des habitus qui y sont liés » estiment-ils (1992, p. 84-85). Deux ans plus tard, Lacroix et Tremblay synthétisaient leur pensée : « La convergence « se présente plutôt comme un construit social dont les contours résultent tout à la fois des contraintes liées aux logiques socio-économiques dominantes et de l’action plus ou moins efficace de divers groupes sociaux » (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 6-7). Ils estimaient aussi que : « Même possible techniquement, la convergence des systèmes de communication ne se réalisera pas sans volonté politique et économique, sans cadre juridique et réglementaire approprié et sans une certaine acceptation des usagers » (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 6). En conséquence « elle ne se réalisera pas au même rythme et ne prendra pas nécessairement les mêmes formes dans les divers contextes nationaux ou régionaux » (Lacroix et Tremblay, 1994, p. 7).

Par ailleurs, la « convergence » s’avère une notion éminemment polysémique. Elle se décline de différentes façons comme nous l’avons déjà vu :

(1) la convergence du point de vue technologique avec la numérisation des l’ensemble des signaux (sons, images, textes) à la fois dans tous les réseaux de distribution (télécommunications, câblodistribution, satellite, sans-fil) et, pour les produits culturels et informationnels, de la phase de production à celle de la distribution  ;

(2) la convergence du point de vue économique, celle-ci étant liée à la concentration quand cette dernière favorise le rapprochement au sein d’une même entité de différents médias ;

(3) la convergence du point de vue politico-réglementaire puisque, notamment dans les secteurs de la radiodiffusion et des télécommunications, des règles doivent être respectées par les entreprises ;

Mais aussi :

(4) la convergence du point de vue des organisations une fois les acquisitions effectuées, à savoir comment les différentes filiales vont être réoganisées entre elles. Philippe Bouquillion, Bernard Miège et Christian Pradié proposent d’entendre l’expression « synergies industrielles », « au sens soit de regroupements, soit d’articulations entre des activités et des services différents du même groupe ou pôle mais relevant de filières différentes (audiovisuel, écrit, télécommunications, informatique)  » (Bouquillion et ali., 2003, p. 426).

(5) la convergence du point de vue de l’organisation du travail ; et notamment ce qui nous intéresse, à savoir l’organisation du travail des journalistes (voir Bernier, 2008) ;

Et enfin :

(6) la convergence d’un point de vue social (imaginaire social). On pourrait aussi parler ici d’idéologie à partir des propos repris de Dwayne Winseck (2002) et ce en lien avec l’avènement d’une prétendue « société de l’information » (George et Granjon, 2008).

En conséquence, la convergence ne peut évidemment pas être considérée comme un processus univoque, ni un point d’arrivée incontournable. Nous allons y revenir.

Enfin, précisons que si nous employons l’expression d’industries de la culture et de la communication (ICC) pour désigner l’objet global de notre réflexion, il s’agit de considérer à la suite de Philippe Bouquillion les industries de la culture comme les filières du cinéma et de l’audiovisuel, de la musique enregistrée, du livre, de la presse et de l’information et les industries de la communication comme formées des télécommunications et les activités de réseaux, les industries du logiciel et du web, les industries des matériels grand public destinés à l’information, au divertissement et à la communication (Bouquillion, 2008, p. 5).

Un contexte économique changeant

L’an 2000 fut donc marqué par des acquisitions majeures dans le secteur des ICC au Canada et ailleurs dans le monde mais fut également l’année de l’éclatement de la « bulle technologique ». Les espoirs placés dans l’économie développée autour du réseau internet s’avérèrent trop forts. Après tout, à cette époque, même dans les pays les plus riches de la planète, seulement environ la moitié de la population était branchée et de plus, pas forcément à haut débit. Il n’y avait donc pas encore une masse suffisante d’internautes dans les pays riches afin de drainer un marché publicitaire suffisant. De plus, les internautes ont toujours eu une propension relativement faible à payer les contenus, notamment à cause d’une culture de la gratuité du contenu déposé sur le réseau. Encore en 2005, Philippe Bouquillion écrivait ne pas croire à la convergence entre les contenus, les réseaux, les matériels et Internet. « Dans les faits », constatait-t-il, « force est de constater que fort peu de pôles ou de groupes des ICC comprennent à la fois des activités relevant des « contenus », des matériels et des réseaux selon le modèle de la convergence. De même, leurs diversifications dans l’Internet sont des échecs ou se limitent à des opérations d’ampleur encore limitée » (Bouquillion, 2005, p. 128). Paradoxalement, c’est au moment où la bulle creva que les conditions économiques de développement du web commencèrent à changer avec notamment une population de plus en plus souvent branchée sur le haut débit dans un contexte marqué par deux autres développements notables : la téléphonie de troisième génération et la télévision à la demande.

Bref, le contexte commença à changer au fil des années sur lesquelles nous allons revenir maintenant. Grâce à une population de plus en plus branchée, le web est devenu un lieu de placement publicitaire important. Ainsi, au Canada, la publicité sur le web a véritablement décollé à partir de 2004 avec, en cinq ans, une multiplication par quatre. Internet est devenu en 2008 le troisième média en termes de revenus publicitaires derrière la télévision et les journaux avec 1,6 milliard de dollars en revenus publicitaires mais dorénavant devant la radio avec 1,55 milliard, selon le Bureau de la publicité interactive du Canada (IAB). (Schmouker, 2009a). Toutefois, la fin de la période a été marquée par la crise économique de 2008 qui a vu des diminutions notables de recettes publicitaires alors que ce mode de financement demeure dominant pour assurer la rentabilité des contenus informationnels et culturels. Or, les revenus publicitaires avaient déjà stagné, voire diminué dans les secteurs de la presse écrite et des chaînes de télévision généraliste, suite à la diminution de la lecture des journaux et des taux d’audience de la télévision généraliste au moment même où le web mais aussi la télévision spécialisée et la téléphonie mobile étaient en plein développement.

Les entreprises par rapport à la convergence

Le contexte macro étant brossé, il est temps maintenant d’aborder tour à tour chacune des grandes entreprises du secteur des ICC qui, nous le verrons, ont un rapport différent à la notion de « convergence ».

Une convergence « tranquille » : Rogers

Bien qu’elle n’ait pas fait l’objet de la vague d’acquisitions de l’an 2000, nous allons commencer par aborder brièvement le cas de Rogers car ce fut la première entreprise canadienne à diversifier largement ses activités dans plusieurs secteurs des ICC. Elle s’est développée sur des fondements liés à l’innovation technologique avec par exemple le lancement des premières stations de radio en stéréo sur la bande FM en 1962, dont CHFI-FM qui devint la station la plus écoutée au pays. Ted Rogers s’intéressa par la suite au câble et se lança dans ce secteur à partir de 1967 dans la région de Toronto. Les réseaux câblés de l’entreprise furent ainsi les premiers au Canada à diffuser plus de douze programmes de télévision. Celle-ci continua son développement dans les réseaux, avec la création de Rogers Cantel (devenue depuis Rogers sans fil) en 1985 dans la téléphonie sans fil. Ayant été lancée par des activités radiophoniques mais développée dans le domaine des réseaux, elle se diversifia en revenant aux contenus en achetant en 1994 l’éditeur Maclean Hunter, notamment éditeur de plusieurs magazines, dont Maclean’s en anglais et son équivalent francophone L’actualité, ainsi que les deux versions anglaise et française de Chatelaine.

Le conglomérat possède maintenant des activités dans les secteurs de la câblodistribution, les télécommunications, l’audiovisuel et la presse écrite, les deux premiers secteurs lui assurant l’essentiel de ses revenus. En 2009, sur un produit de 11,7 milliards, 55% provenait du sans-fil, 33% du câble et 12% des médias (Rogers, n.d.). Rogers demeure avant tout le premier câblodistributeur au pays avec, en 2006, 24% des parts de marché de la distribution par câble et satellite (CEM, 2008) avec la filiale Rogers Cable qui comprend également les activités Internet et de téléphonie résidentielle. Rogers Sans-fil regroupe, quant à elle, les activités de téléphonie cellulaire. Elle est présente également dans la radio avec une cinquantaine de stations FM qui lui asssuraient en 2006 12 % de l’audience en langue anglaise et 18% des revenus (CEM, 2008). La filiale Rogers Media est présente sur le marché de la télévision généraliste depuis le rachat en juin 2007 de Citytv, le troisième réseau de télévision généraliste de langue anglaise au pays. Celui-ci était auparavant propriété de CHUM mais quand celle-ci a été vendue pour 1,4 milliard à CTV globemedia, cette dernière a dû vendre les stations de Citytv à la demande du CRTC pour éviter une trop grande concentration sur certains marchés. Rogers Media comprend aussi quelques services de télévision spécialisée conventionnelle et numérique, ainsi que de télévision à la carte . Il est l’un des éditeurs de magazines les plus importants du pays avec plus de 70 publications et possède depuis août 2010 le groupe BV! Media, éditeur du magazine électronique québécois, Branchez-vous. Enfin, le conglomérat possède une quatrième filiale, Rogers Telecom spécialisée dans la transmission de données pour les entreprises (Rogers, n.d.).

À noter que le groupe s’est aussi développé dans le secteur des sports avec l’acquisition en 2000 de l’équipe de base-ball des Blue Jays de Toronto, en 2001 l’acquisition du canal spécialisé Sportsnet rebaptisé Rogers Sportsnet qui diffuse notamment du base-ball à commencer par les matches des Blue Jays et en 2004 l’achat du Rogers Centre (autrefois Skydome) : le domicile des Blue Jays et un des principaux centre de loisirs intérieurs au Canada.

À l’instar des autres entreprises du secteur, la filiale Rogers Media a été touchée par la crise économique en 2008 avec l’annonce en décembre d’une petite centaine de licenciements. Le porte-parole du conglomérat, Suneel Khanna, a annoncé à cette occasion que les mises à pied concerneraient toutes les compagnies membres de la filiale, incluant les activités de télévision, d’édition, et liées aux réseaux numériques (Presse Canadienne, 2008). Comme en témoignent l’indépendance persistante de l’ensemble des filiales du conglomérat, et l’absence de centralisation des contenus médiatiques vers une seule plateforme web, la convergence n’a jamais été beaucoup mise en avant au sein du conglomérat. Ce qui ne veut pas dire qu’il n’existe pas de manifestations de celles-ci comme les achats de publicité pour plusieurs supports ou de la promotion croisée entre différentes filiales. On pourrait en conséquence la qualifier de tranquille.

Les rapports problématiques à la convergence de BCE et de Canwest Global

De BCE globemedia à CTV globemedia

BCE et Canwest Global sont deux exemples de conglomérats qui se sont diversifiés en tentant de pratiquer la convergence. Traditionnellement, BCE (Bell Canada Entreprises) était surtout présente dans le secteur des télécommunications. Encore aujourd’hui, elle propose des services de téléphonie, avec ou sans fil, des services d’accès à Internet, des services de transmission de données et des services de télévision par satellite. Elle a toutefois acquis en 1999 et 2000 des activités dans le secteur des médias, en télévision et en presse écrite quotidienne, créant à cette occasion une filiale BCE Globemedia. Pour la somme de 2,3 miiliards, le géant des télécommunications a acquis le groupe CTV. Puis il a pris possession du quotidien pancanadien The Globe and Mail ainsi que du site web étatsunien Lycos afin de créer un portail qui allait s’appeler Lycos Sympatico. Jean Monty, le président du Conseil et chef de la direction de BCE et de Bell Canada de l’époque, avait pour ambition de développer au maximum les synergies, notamment en termes de marketing et de vente d’espaces publicitaires. En février 2001, il annonça à propos de la convergence dont il parlait souvent : « L’Internet et la télévision convergent rapidement » avant d’ajouter qu’une nouvelle technologie articulée sur l’opérateur de radiodiffusion directe par satellite Bell Expressvu (maintenant Bell télé) et sur le fournisseur d’accès à Internet Sympatico Haute Vitesse permettrait d’avoir bientôt accès à un vaste ensemble de services interactifs à partir de la richesse du contenu de Bell Globemédia (BCE, 2001).

Mais, dès l’année suivante, les problèmes commencèrent. L’augmentation des tarifs publicitaires ne fut pas si forte que prévu, notamment suite à des critiques de la part du milieu de la publicité qui avait vu d’un mauvais oeil la tentative de BCE Globemedia de contrôler les prix pratiqués de par son positionnement dans le secteur des médias. De plus, l’organisme de réglementation, le CRTC, rappela la politique de séparation des rédactions. Enfin, l’acquisition par BCE du service international de transport de la voix et de données, Teleglobe, s’avéra une catastrophe financièrement parlant et Jean Monty dut démissionner, remplacé par Michael Sabia qui n’avait pas du tout la même opinion sur la convergence et qui estimait que BCE devait se recentrer sur ses fonctions de base, les télécommunications et la connectivité. Finalement, BCE céda en 2006 le contrôle de sa filiale, BCE globemedia à un consortium comprenant Woodbridge (famille Thomson) (40 % des actions), Torstar (propriétaire du quotidien Toronto Star, 20 %) et Teachers (régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario, 25 %). BCE conserva tout de même 15% des actions de l’entreprise rebaptisée à l’occasion CTV globemedia. Mais la convergence économique venait d’être largement remise en cause. BCE s’est en effet recentrée au fil des années sur ses activités de base. En 2010, après avoir vendu sa participation dans la société de satellites étatsunienne SkyTerra Communications pour 111 millions de dollars, Siim Vanaselja, vice-président à la direction et chef des affaires financières du conglomérat a déclaré qur cette vente constituait un « parfait exemple de l’engagement de BCE à sortir des secteurs qui ne répondent pas aux impératifs stratégiques de Bell » (Bergeron, 2010a).

Pour sa part, CTV globemedia a fait l’acquisition du groupe CHUM en 2007. Polémique : juste avant le rachat, le licenciement de 281 travailleurs à temps complet et à temps partiel chez CHUM a été annoncé au sein des services chargés de l’information. Ce choix a alors été justifié par la nécessité de réorienter CHUM vers des activités plus rentables sans que l’on ne sache jamais si la décision était directement liée à l’acquisition de l’entreprise. On notera toutefois que l’étude de l’histoire des acquisitions d’entreprise implique souvent à court terme le licenciement d’un certain nombre d’employés afin de tenter de faire des économies d’échelle. Dans ce cas, CTV globemedia récupéra les 34 stations de radio du groupe, sept ayant un format parlé et/ou sports, les autres une programmation musicale. En 2007, elles comptaient pour 12% des revenus des stations de langue anglaise au pays (CEM, 2008). En revanche, CTV globemedia a dû revendre le réseau de télévision ontarien A à Rogers suite à une demande du CRTC pour cause de concentration.

En 2010, CTV globemedia était propriétaire du réseau de télévision généraliste, CTV, qui dispose des taux d’audience les plus élevés au pays (48% des parts de marché de la télévision privée généraliste de langue anglaise en 2008 selon le CEM), propriétaire ou actionnaire de plus de 30 services de télévision spécialisée et à la carte essentiellement de langue anglaise (35 % des parts de marché de la télévision spécialisée de langue anglaise et 28% des parts sur le marché correspondant de langue française grâce à un canal très populaire, à savoir RDS qui retransmet les matchs du club de hockey du Canadien). Il possède aussi le quotidien national le plus important au pays, The Globe and Mail. Enfin, il détient 34 stations de radio depuis l’acquistion en 2007 du groupe CHUM ainsi que trois maisons de production de contenu télévisuel et cinématographique.

Parmi les canaux de télévision spécialisée, il faut insister sur la possesssion des deux principaux services de télévision spécialisée dans le sport, à savoir The Sports Network (TSN) en anglais et Le réseau des sports (RDS) en français possédés à 80 % (les 20% restants l’étant par ESPN, possédé lui-même par Disney). TSN et RDS sont les deux canaux spécialisés les plus regardés au Canada. CTV globemedia possède aussi d’autres canaux spécialisés dans le sport : Réseau Info-Sports (RIS) et ESPN Classic Canada (80% des parts) ainsi que des intérêts minoritaires dans les services suivants : The NHL Network (17,14%) consacré à la ligue nationale de hockey, Raptors NBA-TV (15,44 %), consacré à l’équipe de basket de Toronto et Leaf TV (15,44 %), consacré à l’équipe de hockey des Maple Leafs de Toronto. CTV globemedia diffuse une partie des matches des Maple Leafs sur TSN et a l’exclusivité des matches du Canadien sur RDS. CTV globemedia est d’ailleurs liée au club de hockey de Montréal car ce dernier a parmi ses actionnaires les deux suivants : BCE, propriétaire de 15% de CTV globemedia et Woodbridge, propriétaire de 40% de CTV globemedia.

Il faut noter aussi que malgré sa taille, CTV globemedia a été frappée de plein fouet par la crise économique avec la chute des revenus publicitaires de la chaîne de télévision généraliste qui est venue s’ajouter à un problème plus structurel, à savoir la baisse des cotes d’écoute de la télévision généraliste au bénéfice de la télévision spécialisée. En conséquence, en mars 2009, a été annoncé le licenciement de 118 emplois dans les rédactions des stations de télévision du réseau A et l’annulation des émissions de matinée dans certaines villes (Presse Canadienne, 2009). La convergence maintenant mise de l’avant par CTV globemedia s’avère modeste, en tout cas du point de vue du web puisqu’il n’y a aucun site qui chapeauterait les différents médias. La page CTV globemedia propose trois choix (en plus de la visite du site corporatif de l’entreprise) : CTV pour les activités de télévision, The Globe and Mail pour le quotidien de presse écrite et CHUM radio pour les activités radio. Les filières restent donc clairement distinctes.

Canwest : l’Empire éclaté

Dans le cas de Canwest, la convergence s’est avérée un projet à plus long terme. Il aura en fait fallu presque dix ans pour que celle-ci aboutisse à un échec. À l’origine, Izzy Asper, le fondateur de Canwest, s’était lancé en 1974 dans la création d’une station de télévision lancée dans les locaux reconvertis d’un ancien supermarché de Winnipeg. S’ensuivit, suite à d’autres achats, la création du deuxième réseau de télévision généraliste privée au pays sous le nom de Global, une création bien vue du côté du CRTC, satisfait de voir que l’on sortait au Canada anglais du duopole Canadian Broadcasting Corporation (CBC) / CTV (Barrat, 2008). Mais en 2000, le fondateur du groupe souhaita justement suivre le discours sur la convergence en bâtissant un empire multimédia qui serait générateur d’économies d’échelle à partir d’un contenu diffusé sur plusieurs plateformes :  journaux, magazines, radio, télévision et bien sûr Internet.

Canwest s’est développée dans le secteur de la presse écrite avec l’achat des journaux canadiens, quotidiens et hebdomadaires, du groupe Hollinger pour la somme de 3,2 milliards, ce qui en a fait alors le plus important éditeur de journaux au Canada à l’époque (même s’il y eut quelques ventes). À cette occasion, le conglomérat a vu son chiffre d’affaires doubler. Leonard Asper, président et directeur général de celui-ci, déclara alors que l’acquisition constituait « l’ultime transaction de la convergence » (The Globe and Mail, 2000). Les 13 titres appartenant à Canwest représentaient un peu plus du tiers (34 %) du tirage des quotidiens publiés en langue anglaise en 2008 (CEM) avec notamment The National Post, lancé à Toronto avec un profil de journal pancanadien en 1998 à grand frais par Conrad Black, The Ottawa Citizen dans la capitale du pays, The Gazette à Montréal et The Vancouver Sun ainsi que The Province à Vancouver (deux des trois journaux de la métropole de Colombie-Britanique). Avec tous ces journaux, Canwest était présente dans la majorité des grandes villes du pays et la direction a en conséquence décidé en 2007 de supprimer son abonnement à l’agence Presse Canadienne (PC) tout en créant une nouvelle structure de partage d’informations interne au groupe qui reposerait sur le travail des journalistes du groupe, CanWest News Services. Cette création faisait partie d’un processus de rationalisation de la couverture des actualités dans l’ensemble du pays, le principe étant qu’un journaliste qui écrivait pour tel journal du groupe pouvait bien voir publier son texte dans l’ensemble des quotidiens. Ce processus avait commencé dès 2006 avec le transfert d’une vingtaine de journalistes et de rédacteurs de Winnipeg chargés d’alimenter les quotidiens et les stations de télévision du réseau Global de Winnipeg à Ottawa (Le Droit, 2006). Avec l’abandon de l’abonnement à la PC, la direction du conglomérat pariait sur le fait que les journalistes du groupe pourraient bien couvrir les événements majeurs où qu’ils aient lieu au pays. De plus, elle économisait d’un coup les 4,3 millions versés chaque année à la PC. Toutefois, Christopher Waddell (2009a) n’est pas persuadé de l’importance du gain financier étant donné qu’en ne faisant plus appel à la PC, Canwest n’a plus eu accès au contenu international de l’Associated Press (AP) qui possède un accord de distribution au Canada de ses nouvelles via la PC.

Au début de l’année 2010, Canwest avait des intérêts dans la télévision privée avec le deuxième réseau de télévision privée de langue anglaise, Global (34% des parts de marché de la télévision privée généraliste de langue anglaise en 2008) et des services de télévision spécialisée (17% des parts de marché de la télévision spécialisée de langue anglaise) ainsi que des intérêts dans la presse écrite en tant que plus important éditeur de journaux avec 34 % du tirage des quotidiens anglophones (CEM, 2008). Ses activités dans la télévision spécialisée s’étaient développées avec en 2007, l’acquisition pour 1,5 milliard–avec l’aide de la banque d’afffaires étatsunienne Goldman Sachs–de 13 canaux spécialisés appartenant à Alliance Atlantis (notamment Showcase et HGTV) et des intérêts détenus par Alliance Atlantis dans six autres canaux spécialisés. Plusieurs services étaient possédés en partenariat avec deux autres groupes médiatiques, le groupe TVA (Mystery et Men TV) et le groupe Astral Media (Séries + et Historia) très implanté dans le développement de canaux spécialisés de langue française au Québec. Canwest avait aussi pour particularité d’avoir des activités également dans plusieurs pays étrangers. Enfin, symbole de la convergence tant recherchée, le portail de Canwest regroupait toutes les activités médias du conglomérat sous la marque Canada.com.

Mais l’empire s’est effondré sous le poids d’une dette de de 4 milliards. La compagnie a en effet été placée sous la protection de la loi sur les faillites en janvier 2010. Cet endettement considérable a été dû à deux achats majeurs : celui en 2000 des journaux du groupe Hollinger pour la somme de 3,2 milliards et celui en 2007 de chaînes de télévision spécialisée d’Alliance Atlantis pour 2,3 milliards (même si celui-ci a été financé largement par la banque d’affaires étatsunienne Goldman Sachs). La direction du conglomérat avait certes entretemps réduit sa dette liée aux opérations de 2000 de moitié au moment de l’acquisition de 2007 mais s’est retrouvée coincée suite au déclenchement de la crise de 2008 qui a notamment eu pour conséquence d’entraîner une baisse des revenus publicitaires tant pour les journaux que pour les services de télévision. La direction a alors vendu une partie de ses activités à l’étranger, notamment sa participation majoritaire dans le réseau de télévision australien Ten, ce qui a permis de réduire la dette globale de 3,8 à 2,6 milliards avec une vente qui a rapporté 634 millions, en plus d’effacer une dette de 582 millions. Mais avec la diminution des revenus publicitaires, les revenus totaux ont chuté de 7% et les bénéfices d’exploitation de 42% pendant les trois premiers trimestres de 2009 (Fontaine, 2009).

En mai 2010, la direction de Canwest Global Communications s’est mise d’accord avec le groupe Shaw, notamment propriétaire du câblodistributeur Shaw Communications et actionnaire du distributeur par satellite Shaw Direct (ex-Star Choice) pour vendre ses canaux de télévision généraliste et spécialisée pour la somme de 2 milliards. Shaw a alors confirmé son statut de conglomérat dans le secteur des communications, tout comme Rogers et Quebecor, avec intégration de la production de contenu et diffusions sur plusieurs plateformes. À l’occasion du rachat, le président de Shaw, Peter Bissonnette, a déclaré que la transaction avait eu lieu parce que son groupe mettait ainsi la main sur de nombreux contenus : « Pendant la prochaine décennie, pour avoir du succès sur plusieurs plateformes en tant que distributeur, nous aurons besoin de contenus de qualité. » (Bergeron, 2010b ; Cousineau, 2010). Par ailleurs, en juin 2010, la direction de Canwest Global Communications a reçu le feu vert de la Cour supérieure de l’Ontario pour vendre ses journaux à un groupe d’investisseurs dirigé par Paul Godfrey, ancien chef de la direction du quotidien du groupe National Post. Les journaux devaient être vendus pour la somme de 1,1 milliard. La vente comprenait le portail du groupe Canada.com (Presse Canadienne, 2010). Le conglomérat Canwest Global Communications était mort.

La convergence limitée : Power Corporation du Canada / Gesca

Power Corporation du Canada est un conglomérat qui possède des activités dans de nombreux secteurs : assurance, services financiers, eau, électricité, minéraux, biotechnologies et… médias. Ses revenus ont été de 9 milliards en 2009 avec des profits nets de 224 millions. Gesca ne disposant pas (encore) d’un budget à part, malgré la demande des Cours d’appel et supérieure du Québec, il est impossible de savoir quelle est la part des activités consacrées aux médias dans l’ensemble mais on peut estimer qu’elle est modeste. On sait seulement que d’après André Desmarais, président et codirecteur de Power Corporation, Gesca « a toujours été rentable jusqu’à un certain point ». Tels sont les propos tenus lors de l’assemblée annuelle des actionnaires de Power en 2010 (Larocque, 2010). Toutefois, même si on ne connaît pas le poids économique réel de Gesca au sein de Power Corporation du Canada, la grande taille de cette dernière lui a permis en 2009 d’injecter plus de 100 millions dans Gesca pour racheter ses emprunts bancaires. La filiale baptisée Gesca comprend sept quotidiens payants–ce qui correspondait en 2008 à 51,7 % du tirage des quotidiens de langue française au Québec (CEM)–quatre hebdomadaires régionaux et le portail Cyberpresse.ca. À noter également que le groupe produit des émissions de télévision et publie des livres. Les éditions Gesca publient, elles, trois magazines : Ricardo, Hockey et Revue Golf AGP.

Power Corporation du Canada / Gesca a principalement opté pour une stratégie de concentration horizontale qui a permis d’acquérir presque la moitié du tirage des quotidiens de langue française au Québec. Il s’agissait clairement de faire ici des économies d’échelle mises en place en 2001 avec la signature d’une entente entre les syndicats de journalistes et la direction de La Presse comme le montre Renaud Carbasse (2009). La fusion des sites web des différents journaux en un site global Cyberpresse a aussi contribué à renforcer cette unification autour du navire amiral La Presse, quotidien de Montréal. Cela n’a d’ailleurs pas été sans poser problème dans certaines rédactions de quotidiens régionaux, par exemple Le Droit de Gatineau-Ottawa. Comme le dit Renaud Carbasse, « Cyberpresse s’inscrit donc dans la logique d’échange et de mise en commun de contenus du groupe, et dans une dynamique de promotion croisée avec les produits papiers qui mettent en place dans leurs pages des renvois vers le site internet pour des informations complémentaires ou des échanges avec les chroniqueurs et éditorialistes » (Carbasse, 2009). On est donc bien dans une approche limitée de la convergence entre les quotidiens du groupe et le portail web avec une tendance à la « métropolisation » du contenu toujours prompte à être dénoncée par les journaux régionaux.

À ce sujet, à l’occasion des négociations du renouvellement de la convention collective des journalistes du quotidien La Presse en 2009, les travailleurs ont accepté le retour de la semaine de travail sur 5 jours avec 35 heures au lieu de 4 jours avec 32 heures et à des gels de salaires, mais ils ont aussi obtenu quelques gains, dont notamment l’intégration complète d’une bonne vingtaine de journalistes de Cyberpresse au syndicat de la rédaction, ce qui a garanti à ceux-ci une amélioration de leurs conditions de travail. « C’est la fin d’un long combat de dix ans. Cela élimine aussi la possibilité d’effectuer des mises à pied à La Presse pour réembaucher ensuite au rabais les journalistes pour le site Internet », a soutenu Charles Côté, trésorier du syndicat et membre du comité de négociations (Paré, 2009). À l’occasion de l’assemblée annuelle des actionnaires de Power, André Desmarais a même mentionné l’idée d’un arrêt de la publication de versions papier des journaux et du remplacement total par des versions électroniques tout comme la possibilité de faire payer l’accès au contenu du portail Cyberpresse.ca qui regroupe l’ensemble du contenu de tous les quotidiens (Larocque, 2010).

La convergence au coeur de la stratégie : Quebecor

Enfin, il importe de dire quelques mots sur le cas de Quebecor en ajoutant que celui-ci est abordé de façon plus détaillée dans un texte de Renaud Carbasse à paraître dans le Canadian Journal of Communication. Alors que BCE et Rogers étaient avant tout des acteurs de la distribution, de télécommunications d’un côté et de la câblodistribution de l’autre, Quebecor est née et s’est développée à partir des médias, notamment la presse écrite, quotidienne et magazine. C’est en 2000 que le principal virage a été pris avec le rachat du câblodistributeur, Vidéotron, pour la somme de 4,9 milliards à la famille Chagnon, et ceci grâce à l’appui de 2,2 milliards fournis par la Caisse de dépôt et placement du Québec. On se souvient de la bataille qui avait eu lieu avec un autre acheteur potentiel, Rogers. La participation de la Caisse des dépôts, présentée comme le bras financier de l’État du Québec avait fait pencher la balance pour la formation d’un géant québécois des médias (Bérubé, 2002). Cet achat a non seulement apporté plusieurs réseaux de distribution au sein du conglomérat, non seulement la câblodistribution avec Vidéotron, mais aussi la fourniture d’accès à Internet et la téléphonie fixe et mobile (à partir de l’automne 2010 pour cette dernière). Vidéotron a aussi apporté dans sa corbeille le premier réseau de télévision généraliste de langue française, TVA, ce qui a conduit Quebecor à vendre le deuxième réseau, TQS, à la demande du CRTC. Depuis, Vidéotron s’est avérée être la principale source de profit du conglomérat. En 2009, le conglomérat a fait un bénéfice d’exploitation de 1276 millions dont 972,9 grâce à Vidéotron, soit un peu plus des ¾ (76%) (Brousseau-Pouliot, 2010). La situation a été plus dure pour les activités médias. C’est ainsi que le groupe TVA a enregistré un bénéfice net de 6,4 millions de dollars au troisième trimestre de 2009, alors qu’un an plus tôt à pareille époque, ses profits avaient été de 12 millions. Entre-temps, les bénéfices des chaînes de télévision du groupe ont diminué de 16% et les revenus publicitaires de TVA, le navire amiral du groupe de 7%. Les revenus publicitaires des publications du Groupe ont pour leur part diminué de 6,4% en un an (Schmouker, 2009b). Quebecor n’est donc pas épargné par la crise des médias mais le conglomérat est demeuré très profitable grâce à sa « vache à lait » Vidéotron.

Stratégique pour Quebecor, le rachat de TVA l’a été car c’était et elle demeure en 2010 la plus importante chaîne de télévision au Québec. Mais en revanche, Quebecor a misé tardivement sur la télévision spécialisée en croyant longtemps à la prééminence du modèle généraliste. En conséquence, au Québec, la place centrale sur le marché des canaux de télévision spécialisée a été occupée par Astral Media. C’est après avoir constaté une érosion durable des cotes d’écoute des chaînes généralistes que la direction de Quebecor a pris le virage de la télévision spécialisée avec le lancement de chaînes d’information : LCN et Argent, ainsi que de divertissement, Mystère et maintenant de sports : TVA Sports et de mode, TVA Mode. Plusieurs autres projets ont été déposés devant le CRTC. Pour rattraper son retard, la place centrale de Vidéotron sur le marché de la distribution des services de télévision devrait aider la maison-mère. En effet, l’entreprise de câblodistribution a de facto droit de vie ou de mort sur la création d’un nouveau canal par un concurrent. Ainsi, aurait-t-elle refusé de reprendre sur ses réseaux un projet de chaîne pour enfants monté par Astral Media en 2008 si l’on en croit la direction de cette dernière (Dumas, 2010) alors qu’elle a annoncé le lancement équivalent d’un canal monté à l’interne deux ans plus tard. Les pouvoirs de marché de Quebecor sont donc considérables au Québec de par son poids dans plusieurs secteurs, à commencer par celui de la câblodistribution.

Toutefois, à propos de convergence, la direction du conglomérat se heurte à plusieurs résistances importantes, notamment de la part des journalistes, comme en témoignent les conflits dans trois filiales, Le Journal de Québec, Le Journal de Montréal et TVA dans le cadre des négociations de nouvelles conventions collectives. En juillet 2010, les journalistes du quotidien montréalais étaient en lock-out depuis la fin janvier 2009–soit un record au Québec–alors que leurs collègues de Québec l’avaient été entre avril 2007 et juillet 2008 et qu’il était question qu’il en soit de même à TVA à court terme (avant que l’éventualité d’un conflit disparaisse suite à une résolution des différends). Les conséquences des choix en faveur de la convergence de la part de la direction pour l’organisation du travail journalistique étaient au cœur des conflits. En fait, c’est du côté anglophone, à Toronto, que Quebecor a pour le moment poussé le plus loin la convergence en ce qui concerne la production d’information puisque tous les journalistes du conglomérat travaillent dans la métropole canadienne à la fois pour le quotidien, Toronto Sun, la chaîne de télévision, Sun TV, le quotidien gratuit 24 Hours et le portail canoe.ca. La stratégie de la direction de Quebecor a été d’autant plus volontariste qu’elle venait d’acheter Sun TV et qu’il s’agissait en conséquence de tester grandeur nature les discours sur la convergence si souvent annoncée. François Demers estime qu’à cette occasion, il y a eu également addition d’économies d’échelle au niveau administratif et soutien de l’information aux opérations commerciales (Demers, 2006, p. 51).

Par ailleurs, même s’ils sont appelés de leurs voeux par les dirigeants de Quebecor, à l’instar de Pierre Dion, président et directeur général de TVA, rares sont les contenus qui sont produits pour plusieurs plateformes, du moins jusqu’à maintenant. Il a beaucoup été question de l’émission de TVA Star Académie mais les initiatives de ce genre demeurent largement minoritaires. Dans une certaine mesure, télévision généraliste et télévision spécialisée diffèrent de par une programmation qui demeure pour la première largement du domaine du flot, avec un renouvellement permanent, par exemple sur la base de la nouveauté qui cherche à obtenir de fortes côtes d’écoute, financée par la publicité et pour la deuxième, du domaine du stock avec une rediffusion régulière d’un grand nombre de programmes, financée certes par la publicité mais aussi par l’abonnement. Par ailleurs, en ce qui concerne l’information, la temporalité demeure quelque peu différente entre les médias avec un contenu pour le quotidien papier qui est renouvelé tous les jours, un contenu pour la télévision généraliste qui l’est deux à trois fois par jour et un contenu pour la télévision spécialisée et le web qui peut être revu en continu ou presque. Évidemment, des contenus peuvent se retrouver sur l’ensemble des plateformes mais elles présentent chacune aussi des spécificités qui contribuent à produire l’information de diverses façons.

Les enseignements à en tirer

Après avoir effectué ce tour d’horizon des grandes entreprises québécoises et canadiennes du secteur des médias, nous partageons le point de vue de David Skinner et de Mike Gasher pour lesquels celles-ci connaissent des situations diversifiées par rapport à la convergence (Skinner et Gasher, 2005) : Quebecor est celle qui a le plus avancé dans cette direction. Déjà en 1994, Marc Ménard et Gaëtan Tremblay écrivaient : « Vidéotron est sans doute l’acteur qui sait, veut et peut le plus. Son activité, depuis le milieu des années 1980, tend à articuler son avenir précisément autour de l’élargissement de l’offre de services et de l’adressabilité. Il est un acteur dominant au Québec et au Canada et il s’agit de l’entreprise la plus active et la plus avancée dans cette direction, et de loin » (Ménard et Tremblay, 1994, p. 134). Quebecor a développé des pouvoirs de marchés importants, les contenus, notamment d’information commencent à être réutilisés sur plusieurs plateformes, elle développe bon nombre d’opérations de promotions croisées. Toutefois, nous pouvons ajouter qu’il n’y a pas encore véritablement de fusion entre activités développées dans différentes filières, mais plutôt des accords de coopération. Canwest a pour sa part pratiqué une stratégie assez proche basée sur des acquisitons au fil des années mais s’est avérée en conséquence très endettée et a éclaté en 2010. Quant à BCE, sa direction avait choisi aussi une stratégie de convergence en 2000 mais l’a abandonné assez vite suite à un changement de président directeur-général, Michael Sabia ayant des doutes à propos du fait de pouvoir en tirer un bénéfice financier même à terme. Ajoutons que les différences entre les types d’activité, notamment les télécommunications autour de Bell Canada, le métier historique du conglomérat et les médias, regroupés au sein de Bell Globemedia ont paru importantes assez vite (Skinner et Gasher, 2005).

Si convergence il y a, il apparaît intéressant de se pencher sur la définition qu’en donne Marc-François Bernier qui envisage cette notion comme un continuum en s’inspirant des travaux de Larry Dailey, Lori Demo et Mary Spillman (Dailey et alii, 2003) allant de la mise en commun de certaines ressources sur la base d’ententes précises (il prend l’exemple de l’accord entre La Presse et Radio-Canada qui ne repose pas sur une alliance capitalistique) à l’intégration totale (il prend là l’exemple du Tampa Tribune) en passant par le partage de contenus et la promotion croisée, modèle mis en avant par Quebecor (Bernier, 2008, p. 38). Le continuum irait de la promotion croisée de contenus jusqu’au partage de contenus.

La notion de convergence peut donc renvoyer à des processus très variés, voire à une certaine divergence dans les cas de BCE et de Canwest Global ; cette même divergence étant à la source d’une nouvelle convergence avec le rachat d’une partie des activités de Canwest Global par Shaw. Mais la convergence d’ordre économique demeure possible, sinon encouragée suite aux décisions prises par le CRTC en 2007. Alors que nous venions d’assister à une nouvelle vague de rachats – acquisitions du réseau CHUM et de ses stations de radio par CTV, d’Alliance Atlantis et de ses chaînes de télévision spécialisée par Canwest Global et d’Osprey Media, groupe de quotidiens de langue anglaise par Quebecor – l’organisme de réglementation a organisé des audiences publiques sur la diversité des voix au Canada. Dans la nouvelle politique rendue publique l’année suivante, trois décisions ont été prises : (1) Une personne ou une entreprise ne peut posséder trois types de médias dans un même marché local; (2) Une entreprise ne peut pas contrôler plus de 45 % de l’audience de la télévision sur un marché; (3) L’indépendance des salles de rédaction sera dorénavant assurée par le Conseil canadien des normes de la radiotélévision (CCNR). Comme nous l’avons montré (George, 2008), les deux premiers points sont quasiment apparus comme un encouragement à un renforcement de la concentration puisque les seuils limite indiqués ne sont pas encore atteints. Quant au troisième point, il est apparu très problématique à bon nombre de professionnels du secteur. La Guilde canadienne des médias, la Fédération professionnelle des journalistes du Québec (FPJQ) et la Fédération nationale des communications (FNC-CSN) ont estimé que le CRTC aurait dû – notamment dans le cas où une entreprise possède des activités dans plusieurs médias – continuer à assurer lui-même l’indépendance des rédactions, au lieu d’attribuer cette tâche au Conseil canadien des normes de la radiotélévision (CCNR), dont les membres sont les propriétaires de médias privés qui deviennent ainsi juge et partie. D’un point de vue politico-réglementaire, la convergence à la fois d’ordre économique et en termes d’organisation du travail des journalistes n’est donc pas découragée, bien au contraire.

Cela dit, ce n’est pas parce que la convergence est encore et toujours plus un projet mobilisateur qu’une réalité tangible que la situation n’est pas problématique en termes d’accès à une variété de contenus. Comme le dit Mike Gasher, les acquisitions qui ont eu lieu, notamment à partir des années 2000, ont été tellement coûteuses qu’elles ont été suivies de plusieurs vagues de licenciements au fil des années et de tentatives de restructuration. In fine, le poids de conglomérats comme BCE/BCE globemedia puis CTV globemedia ; Canwest Global Communications ; Quebecor ; Rogers Communications et maintenant Shaw Communications fait qu’il est de plus en plus difficile « pour de nouveaux joueurs de leur faire concurrence et réduit les choix qui s’offrent aux consommateurs en matière de sources d’information et de divertissements » (Gasher, n.d.).

Christopher Waddell (2009b) va dans le même sens et fait un bilan très négatif des stratégies poursuivies par les entreprises suite aux nombreuses acquisitions des dix dernières années (2000-2010). Il estime certes que certains journalistes peuvent travailler sur plusieurs plateformes médiatiques mais que ce n’est pas le cas d’une majorité d’entre eux car travailler pour un support spécifique implique d’avoir un savoir-faire particulier. Par ailleurs, il est difficile pour la direction éditoriale d’un journal qui dispose d’une information exclusive de partager celle-ci avec la télévision qui va pouvoir le plus souvent en parler avant. Il ajoute que lorsque la croissance économique est au rendez-vous et qu’une entreprise fait plus de 20% de marge de profit, il est possible à la fois de verser des dividendes aux actionnaires et de rembourser les intérêts considérables dus à l’endettement ayant fait suite aux acquisitions, surtout si en même temps des licenciements sont décidés, ce qui a été le cas au sein de plusieurs conglomérats comme nous l’avons vu. La situation est encore pire en situation de crise économique. Waddell y voit cinq problèmes importants : la diminution du nombre de journalistes spécialisés qui entraîne une augmentation du nombre de journalistes qui ont une faible expertise ; la diminution du nombre de journalistes dans les médias locaux, ce qui implique qu’il devient impossible de consacrer une journée pour chercher et traiter une histoire ; une uniformisation des présentations des nouvelles, tant en ce qui concerne la forme que le contenu, les décisions étant prises de plus en plus centralement ; une diminution du contenu produit en dehors des principaux marchés des grandes villes du pays ; et enfin une standardisation des contenus qui concerne même le web comme c’était le cas pour l’ensemble des sites des journaux quotidiens de Canwest Global afin, entre autres, de favoriser les campagnes publicitaires nationales (Waddell, 2009b).

Cela dit, nul besoin de liens capitalistiques entre deux entités pour constater des synergies. Tel est le cas entre Power Corporation / Gesca et l’organisme de radiodiffusion publique, la Société Radio-Canada. Entre 2001 et 2003, les deux entreprises ont créé ensemble un magazine hebdomadaire de télévision, Voilà, qui faisait largement la promotion des émissions de la chaîne de télévision généraliste de la SRC. À partir de 2003, le magazine est devenu la seule propriété de Gesca. Il est par ailleurs régulièrement question de la forte présence d’employés réguliers et de pigistes de Gesca dans les émissions à la télévision généraliste de Radio-Canada (Durocher, 2010). Il peut également y avoir des liens entre entreprises partiellement concurrentes. Ainsi, en 2003, l’impression du quotidien montréalais La Presse a été externalisée de Power Corporation / Gesca à Transcontinental, groupe spécialisé notamment dans la presse magazine. Cette opération a permis à la direction de Gesca de se défaire de 137 travailleurs et de réorganiser le travail de 230 employés tout en favorisant une entreprise, Transcontinental, dont le principal concurrent au Québec en matière d’imprimerie était à l’époque Quebecor, également adversaire principal de Gesca sur le marché des quotidiens. Gesca et Transcontinental se sont aussi alliés sur le terrain de la presse quotidienne gratuite avec une participation au lancement de la version montréalaise de Metro alors que Quebecor lançait de son côté 24 Heures.

Dans un autre registre, les capacités financières sont surtout le fait des opérateurs de réseaux, tant du côté des télécommunications que de la câblodistribution. De ce point de vue, des conglomérats comme Quebecor (avec Vidéotron), Rogers (avec Rogers Cable) et Shaw (avec Shaw Cable) peuvent disposer de revenus considérables grâce à leurs réseaux câblés qui sont les trois principaux au pays avec jusqu’à récemment un partage tacite entre le Québec pour Vidéotron, l’ouest du pays pour Shaw et l’est hors Québec pour Rogers ; une situation qui assurait une rente confortable étant donné que le marché du câble repose sur un monopole local. Ce monopole est aujourd’hui battu en brèche avec le développement de la distribution directe de télévision par satellite mais les deux opérateurs sont déjà présents dans les réseaux, Shaw Direct étant possédé par Shaw et Bell télé par BCE. Et cette distribution par satellite se fait plutôt à la marge du câble dans les zones semi-rurales et rurales, voire péri-urbaines. Le fait que le conglomérat Canwest Global n’ait pas possédé d’opérateur de réseaux a sans doute compté dans son impossibilité de surmonter sa dette considérable.

Par ailleurs, il faut noter que dans la plupart des conglomérats, les activités liées à l’information sont relativement limitées. Gesca constitue le seul groupe où elles sont importantes puisque l’activité majeure du groupe réside dans la presse écrite quotidienne. Toutefois, c’est une information au sein de laquelle on trouve de plus en plus des rubriques qui confinent au divertissement (depuis les spectacles jusqu’au tourisme en passant par le bien-être) et qui relèvent aussi plus traditionnellement de la presse magazine. Au sein des autres conglomérats, les activités médiatiques sont dominées par le divertissement, et ce notamment quand la radio et la télévision (hormis les canaux d’information spécialisée, quoique l’information y soit souvent présentée dans un registre proche de celui des fictions) constituent des activités dominantes. De plus, il faut rappeler la convergence possible entre des types de contenus traditionnellement considérés comme séparés à travers ce qui, aux États-Unis, a été appelé l’infotainment ; cette notion étant connexe à celle de promotion croisée où chaque produit du conglomérat est susceptible d’être mis en valeur par l’ensemble des systèmes de distribution rattachés à celui-ci.

À ce sujet, l’information qui résulte de ces choix s’avère passablement éloignée du modèle normatif traditionnel selon lequel ce sont avant tout les actualités politiques, économiques, sociétales qui constituent le cœur de l’information. Dans un article au cours duquel il reprend l’exemple emblématique de l’émission Star Académie, devenue le symbole par excellence de la convergence pronée par Quebecor, François Demers émet l’hypothèse selon laquelle le modèle normatif qui dominait en régime démocratique, à savoir « l’indépendance de l’entreprise de presse comme garantie d’une politique éditoriale autonome » ne correspond plus à la position adoptée par les médias de masse généralistes (Demers, 2006). Il ne faut pas non plus oublier que l’information et la culture représentent des produits dont la rentabilité est difficilement assurée. Les travaux menés sur les industries culturelles depuis la fin des années 1970 ont bien montré leur dimension aléatoire, rien ne permettant d’assurer la réussite de la création d’un nouveau journal ou la sortie d’un film en salles de cinéma. Pour tenter de remédier à cela, des formules ont été mises en place à commencer par des campagnes de publicité et de relations publiques. La promotion croisée au sein des conglomérats doit être replacée dans ce contexte. Il a aussi été envisagé de faire intervenir des « consommateurs » dès la phase de production afin qu’ils puissent tenir un rôle le plus en amont possible. Mais là encore, des obstacles demeurent en ce qui concerne l’impact des groupes tests. Tout comme il faut également tenir compte du fait que si Internet s’avère de plus en plus un terminal de diffusion de la production informationnelle et culturelle, l’habitude d’avoir accès à un contenu gratuit sur le web, contrecarre les projets de valorisation des productions mises en ligne.

In fine, les industries de contenu demeurent tout à fait centrales dans la profitabilité des réseaux de distribution de toutes sortes. En témoigne la lutte pour l’achat de fonds de programmes. On voit par exemple que les connexions qui demandent le plus de bande passante sur Internet sont celles qui véhiculent des productions cinématographiques et télévisuelles. Or, les dirigeants de ces deux premiers secteurs savent bien que les savoir-faire, les compétences ne sont pas les mêmes. Bernard Miège estime même que « les industries de contenus sont sans doute plus productives de valeur que leurs puissants partenaires potentiels » (Miège, 2007, p. 53). Mais leur mise en valeur sur le web, considéré depuis maintenant plus de dix ans comme le lieu principal de convergence, se pose toujours.

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